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真人性感荷官娱乐场,解开隐形冠军的多元化之惑

发布时间:2020-01-11 15:45:11 人气:242

真人性感荷官娱乐场,解开隐形冠军的多元化之惑

真人性感荷官娱乐场,解开隐形冠军的多元化之惑

整理 | 本刊记者 李靖

隐形冠军公司都是聚焦专注的公司,但它们也避不开多元化带来的机遇和困惑,因此就有了这样的问题:如何在变化中实现“坚守的价值”?

论坛嘉宾:王忠明 全国工商业联合会副秘书长、中国民(私)营经济研究会常务副会长兼秘书长;木元哲,松下电器(中国)有限公司前总裁、首届“中国造·隐形冠军”评委;楼仲平 义乌双童日用品有限公司董事长;孙建华 南通富美服饰有限公司董事长;张旭 杭州之江有机硅化工有限公司副总经理;主持人:邓地 中国隐形冠军研究专家、《专注——解读中国隐形冠军企业》作者。

不确定环境下的隐形冠军之痛

邓地:显而易见隐形冠军公司都是聚焦、专注的公司,如果说多元化是聚焦的反面的话,那么,隐形冠军企业究竟应不应该多元化?这确实是个非常有意思的话题。

赫尔曼·西蒙说,多元化企业更多出现在新兴市场国家,比如:中国、墨西哥、印度、土耳其这样的国家。关于多元化问题,我想先问的是:在我们中国这个土壤上,为什么各位要做专注?或者说你们是不得以才做得专注吗?

王忠明:我们一直在讲“顶天立地”和“铺天盖地”,顶天立地的是大企业,铺天盖地的是小企业,这是相辅相成的,这是一种企业生态。

你是知名的大企业、大品牌,还是成为隐形冠军?或者做成小微企业?这都是一个市场竞争的结果。

但是,我们现在这个发展阶段,还没有到企业自主选择做隐形冠军的时候。因为还不像日本或欧美发达国家,经过了几代人的洗礼之后,从人们对于财富的认识,到整个营商环境、政商关系,都已经让企业有了更多的自主选择。

到了那个时候,出现的隐形冠军或许就是企业非常自愿的一种选择。它已经有基因,有传承,有在这个领域中的品牌积累。它可以沉住气去做,安静地去做隐形冠军,它不需要有更多的财富积累,不需要有更多的对竞争风险的承担。我觉得这与我们现阶段所谓的隐形冠军,在相当程度上是不一样的。

我们今天的隐形冠军在很大程度上面临着不确定性,被不确定性、不稳定性和许多变量所包围着,隐形冠军是脆弱的。所以在这个意义上,我们可以体会为什么很多企业在一个特定的阶段需要多元化经营。

日本长寿企业绝大部分做过业务转型

木元哲:日本企业里200年以上的长寿型企业有3000多家,如果我们把这些长寿型企业今天的主营业务,与它创业时的主营业务相比较,绝大部分已经有了天壤之别。

即使做同一个业务,用原来传统的技术也很难走到今天。做企业的一个重要目的是让企业持续发展下去,到第二代、第三代、第四代……日本企业家的基本想法就是:我在把企业交给下一代的时候,不能原原本本的只是把接过来的业务交给下一代,我还得有所发展。

而且,做任何业务都会有一个天花板的问题,竞争不仅来自国内市场,还来自国外的同行竞争,这样企业必须去思考怎么办,考虑到全球化的竞争,提早去考虑适度地多元化,并着手准备是有必要的。

此外,企业在竞争中能够成为隐形冠军,也就意味着具备一定的实力了,就在这样顺风顺水的时候,我们恰恰要考虑下一步的业务增长在哪里。

产业内寻找第二增长点,是必迈的一步

邓地:非常感谢两位专家的回应,接下来的问题给其他三位隐形冠军企业家。事实上两位专家的意见都包含这样一个意思:专业化聚焦是阶段性的,未来的隐形冠军公司,尤其是中国隐形冠军公司一定有一些会走到多元化阶段、拥有更多产品品类这样的道路上去。

我想请问三位企业家,你们是否同意这样的观点,接下来打算怎么走?

楼仲平:非常认同王秘书长的观点,我们选择专注,选择细分领域,是一个市场发展过程中的自然分工。不是说企业想怎样,或者某个人想怎么样。

从我个人创业来讲,1979年开始一直到1994年,其间我做了20多个行当。去年有个电视剧叫《鸡毛飞上天》,就是反映的义乌创业者,其中的男主角陈江河的原型大部分来源于我个人的创业经历。创业过程说明什么问题呢?我们今天的极致专注、细分发展,实际上是一个不断选择和妥协的过程。我要在市场环境里,选择一个更小更细分的领域,才能发力、积累,形成自己的优势。

到底要不要多元化?从个人角度来讲这是个伪命题。企业本身就像个生命体,它天然地希望不断成长、更大更多。但站在我的角度,我深刻认知到我选择太多、太大的时候,其实没有能力(把握),所以我选择专注,选择不断地一点一点去积累。

但这有阶段性,只能说这是现阶段的一个正确选择。如果有发展空间,作为一个企业创始人,我肯定要去探索、开发第二个增长点。熊彼得说过一句话:一辈子坚持做一个产品的企业,是很难成为百年企业的。

这句话,我这些年一直在体会,但还没有跨出去,如果企业规模壮大到一定程度后,有机会可能在本产业范围内开发增长空间,还是会去探索。

多元化突破需要创意和跨界

孙建华:我是赞成在本行业里多元化的。但如果楼总跟我聊,我会提出一个观点:能不能开发一种能吃的吸管?多元化突破是需要创意和跨界的。就像我一直说钢铁行业如果只是卖钢铁,那只是卖出钢铁的价钱,但如果与艺术结合,把钢板做成一件艺术品,价格是完全不一样的。

说到我自身的产业,我是专业化做帽子的,但如果我再突破一点的话,帽子还有很多品类。有布的、有草的、有毛毡的、有针织的,品类完全不一样;还有孩子的、老人的;另外还有优雅的、经典的、时尚的、户外的……至于其他品类你能不能做好,我的想法是,如果这个市场足够大,而我又想做,那先伸一点进去,如果好,另外一只手再快速跨界。

当然,除了品类外,还有一种多元化:你是做外销的,那可以做内销,可以做自己的品牌,也可以做网络电商。切入不同的市场也是一种多元化。

记得有一个德国管理者说:如何定义业务决定你企业的发展空间。在本行业、本系统里通过创意和跨界重新定义业务是一个很好的选择,并且要深耕。

在变化中实现“坚守的价值”

邓地:刚才两位企业家讲到不抗拒“相关多元化”,其实我们说的相关多元化也有两种可能性:一种是针对同样的客户群体开发不同的产品,另外一种是把你的核心技术延展到不同的行业。我想问一下,之江公司对于相关多元化的看法是什么样的?

张旭:每个企业在发展的不同阶段会有不同的思考。之江公司1990年成立,到成立10年时,取得了中国名牌称号和中国驰名品牌商标认证。但是在市场份额越来越大的时候,我们也在思考之江该如何走。

在这个过程中,我们有幸“结识”了《隐形冠军》这本书,因为当时的中国房地产业发展非常迅猛,我们所受到的诱惑是很大的,我们是不是也可以往另外一个领域发展?当时之江公司的创始人何永富先生觉得还是应该沉下心来,专注于我们擅长的领域。

所以,在之江公司成立15年的时候,我们把传统制造业如何与隐形冠军理论结合,与邓地教授合作了一本《坚守的价值》;到之江20周年的时候我们又与蓝狮子吴晓波出了一本书叫《小而美的成长》,同样在把隐形冠军理论与传统制造业结合。

隐形冠军的特色就是专注,说到隐形冠军的多元化,第一,我叫产品的多元化。比如,我们虽然聚焦于胶的技术,但开发多元化产品,应用到建筑领域、工业领域、汽车领域等等;第二,是营销模式的多元化,从原来的代理商模式,到直销模式,以及现在的网销模式,实现营销模式的多元化;最后,是人才的多元化,我们根据不同的产品体系,匹配不同的专家和人才。这就是我们之江在做的。

邓地:感谢各位嘉宾的回答,不抗拒多元化,但多元化又是一个水到渠成的过程。聚焦于某一个领域不代表着固守于某一个特定的产品,也许产品的形态会变化,使用的技术会变化,面对的客户会变迁,但是做好某一个领域的事情,这个初心不会变化,我想这就是大家对待多元化基本的观点。

痛点1:创业阶段探索过20多个行业

对策:不断选择和妥协的过程中,选择极致专注、细分发展。

痛点2:担心“一辈子坚持做一个产品的企业,很难成为百年企业

对策:如何定义业务决定你企业的发展空间。在本行业、本系统里通过创意和跨界重新定义业务是一个很好的选择,并且要深耕

(本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成,未经本人审阅)

责任编辑:谢丹丹

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